⭕️⭕️ داستان مترسک ..... 💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

⭕️مشکل عمده تنش های موجود در سازمان ها از کجاست ؟🔺مشکل دقیقا دقیقا از جایی شروع می شود که فردی به ناشایست ، پست مدیریتی را اشغال می کند و برای حفظ آن به شیوه های ماکیاولیستی دست می یازد.🔺مدیر ناشایست به تدریج می آموزد که برای حفظ پست خود تنها باید به جلب رضایت و حمایت مدیر بالادستش متکی باشد و به عقاید و رفتار خود جلوه ایدئولوژیک و ارزشی حاکم بدهد و نقیصه تخصص گرائی خود را با آن پوشش دهد. حتی می‌توان آن را به‌ نوع خاصی از مدیریت عمودی دانست که در آن با تکیه بر سلسله مراتب قدرت و موقعیت سازمانی، مردم و کارکنان زیاد براش مهم نیستند یا نقش ابزاری دارند. 🔺به‌ تدریج این مدیران به مدیران مستبد و اقتدارگرائی تبدیل می‌شوند که به اتکای پست و مقام می‌کوشند با زور گوئی، پرخاش و تحكّم، داد زدن، تحقير و توهين، تهدید به كسر اضافه‌کاری و مأموریت و...در آنان ايجاد رعب وحشت کنند. چون این مدیران فاقد صلاحیت‌ های لازم برای اداره امور می‌باشند. به اجرای شیوه‌های نادرست غیر اخلاقی دست می‌زنند که شناخته شده ترین آنها عبارتند از: ❌۱.حذف رقبا از طریق تخریب شخصیت و اطلاعات نادرست.بر اساس پژوهش‌های (فرل و گینو، ۲۰۱۸؛ کیش-گیفت و همکاران، ۲۰۲۰)، مدیران نالایقی که از استراتژی‌های تخریب اجتماعی مانند شایعه‌پراکنی، تحریف واقعیت، یا اتهامات کذب استفاده می‌کنند، نه‌تنها اعتماد درون سازمانی را نابود می‌کنند، بلکه با فعال‌سازی مکانیسم‌های دفاعی روانی (مثل ترس از قربانی شدن)، همکاری تیمی را تضعیف می‌کنند. این رفتار با نظریه «مثلث تاریک» (پالینگ و همکاران، ۲۰۲۱) مرتبط است و به افزایش فرسایش اخلاقی در سازمان منجر می‌شود. پیامدها شامل کاهش نوآوری(به دلیل ترس از ایده‌پردازی) و رشد فرهنگ بی‌اعتمادی است.❌۲.استراتژی «تفرقه بینداز و حکومت کن» با سوءتوزیع منابعمطالعات (آدامز، ۱۹۶۳؛ کولکویت و همکاران، ۲۰۰۱) نشان می‌دهد مدیرانی که عمداً توزیع ناعادلانه پاداش‌ها (مانند مزایا، مأموریت‌ها، یا فرصت‌های ارتقا) را اجرا می‌کنند، با ایجاد شکاف در انسجام تیمی، کارکنان را در وضعیت رقابت مخرب نگه می‌دارند. این رفتار با نظریه «عدالت توزیعی» در تضاد است و بر اساس مدل «تعارض رابطه‌ای» ، به افزایش تنش‌های بین‌ فردی و کاهش سرمایه اجتماعی می‌انجامد. نتیجه نهایی، تضعیف روحیه جمعی و کاهش بهره‌وری سازمانی است.❌۳.کنترل اطلاعات و ایجاد وابستگی اجباریپژوهش‌های (پفر، ۱۹۹۲؛ کاکمار و همکاران، ۲۰۲۲) تأکید می‌کنند مدیران اقتدارگرایی که با کتمان اطلاعات حیاتی، تحریف آمار، یا ارائه گزینشی داده‌ها، کارکنان را به خود وابسته می‌سازند، از مکانیسم‌های قدرت مبتنی بر دانش سوءاستفاده می‌کنند. این استراتژی با نظریه «عدم تقارن اطلاعاتی» همسوست و به ایجاد فرهنگ وابستگی بیمارگونه منجر می‌شود. پیامدها شامل تصمیم‌گیری نادرست (به دلیل داده‌های ناقص) و رشد بی‌قدرتی آموخته‌شده در کارکنان است.❌۴. سوء استفاده از سیستم پاداش و تنبیه برای کنترل مبتنی بر ترس  مطالعات (پفر، ۱۹۹۸؛ دسی و ریان، ۲۰۰۰) نشان میدهند مدیران نالایقی که از پاداشها (مانند افزایش حقوق و مزایا و یا ارتقا) به طور گزینشی و صرفاً برای اعضای مطیع خود استفاده میکنند و تنبیه ها (مانند محرومیت از مزایا) را برای سرکوب انتقادگران به کار می گیرند، باعث ایجاد فرهنگ "ترس از مجازات" میشوند. این رفتار نه تنها انگیزه ذاتی کارکنان را تخریب میکند، بلکه به کاهش تعهد سازمانی و افزایش رفتارهای ضد تولیدی منجر میشود.❌۵. عدم شفافیت و تصمیم گیریهای خودکامه  بر اساس پژوهش های (میکولایزاک و همکاران، ۲۰۲۱)، مدیران فاقد صلاحیت اغلب اطلاعات حیاتی (مانند اهداف استراتژیک یا معیارهای ارزیابی) را پنهان میکنند تا وابستگی کارکنان به خود را افزایش دهند. این عدم شفافیت، طبق نظریه "عدالت سازمانی"، بی‌اعتمادی سیستماتیک را در کلیت سازمان ایجاد کرده و کارکنان را به سمت تفسیرهای منفی از انگیزه های مدیریت سوق میدهد.❌۶. میکرومَنیجِمنت (کنترل افراطی) و سرکوب خلاقیتمطالعه دانشگاه استنفورد (۲۰۱۸) ثابت کرد مدیران ناکارآمدی که بر جزئیات غیرضروری تمرکز میکنند و اجازه تصمیم گیری مستقل به کارکنان نمیدهند، به طور مستقیم به کاهش نوآوری و افزایش فرسودگی شغلی دامن میزنند. این رفتار با تئوری "خودم ختاری شغلی" در تضاد است و حس بی قدرتی را در نیروها تقویت میکند.❌۷. تسهیل فرهنگ سکوت سازمانی  پژوهش های (موريسون و میلیکن، ۲۰۰۰) نشان میدهد مدیران اقتدارگرا با تنبیه منتقدان (مثلاً نادیده گرفتن نظرات در جلسات یا برچسب زدن به معترضان به عنوان« مغضوبین» یا "ناموفقین")، کارکنان را به سکوت وادار میکنند. این پدیده، طبق مدل "چرخه سکوت"، اطلاعات حیاتی را از سطوح بالایی پنهان کرده و تصمیم گیریها را به شدت ناکارآمد میکند.💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

⭕️مشکل عمده تنش های موجود در سازمان ها از کجاست ؟🔺مشکل دقیقا دقیقا از جایی شروع می شود که فردی به ناشایست ، پست مدیریتی را اشغال می کند و برای حفظ آن به شیوه های ماکیاولیستی دست می یازد.🔺مدیر ناشایست به تدریج می آموزد که برای حفظ پست خود تنها باید به جلب رضایت و حمایت مدیر بالادستش متکی باشد و به عقاید و رفتار خود جلوه ایدئولوژیک و ارزشی حاکم بدهد و نقیصه تخصص گرائی خود را با آن پوشش دهد. حتی می‌توان آن را به‌ نوع خاصی از مدیریت عمودی دانست که در آن با تکیه بر سلسله مراتب قدرت و موقعیت سازمانی، مردم و کارکنان زیاد براش مهم نیستند یا نقش ابزاری دارند. 🔺به‌ تدریج این مدیران به مدیران مستبد و اقتدارگرائی تبدیل می‌شوند که به اتکای پست و مقام می‌کوشند با زور گوئی، پرخاش و تحكّم، داد زدن، تحقير و توهين، تهدید به كسر اضافه‌کاری و مأموریت و...در آنان ايجاد رعب وحشت کنند. چون این مدیران فاقد صلاحیت‌ های لازم برای اداره امور می‌باشند. به اجرای شیوه‌های نادرست غیر اخلاقی دست می‌زنند که شناخته شده ترین آنها عبارتند از: 🔴ادامه مطلب در کانال 👇💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

🔰 کارل گوستاو یونگ  "هیچ گاه انسان سالم، دیگری را شکنجه نمی‌کند..."  رفتارهای آزاردهنده معمولاً ریشه در زخم‌های عاطفی و روانی افراد دارند. انسان‌هایی که خود آسیب‌ دیده‌اند، تمایل دارند تا درد خود را بر دیگران منتقل کنند. این پدیده هم در روابط فردی و هم در محیط‌های کاری مشاهده می‌شود. تحقیقات نشان می‌دهد افرادی که عزت نفس پایینی دارند، اگر در جایگاه مدیریت قرار گیرند، ممکن است با تحقیر دیگران سعی کنند احساس برتری و کنترل خود را تجربه کنند. این رفتارها به روابط آسیب می‌زند و محیط کار را مسموم می‌کند. در چنین فضایی، افراد سالم تحت فشار قرار می‌گیرند و ممکن است دچار اضطراب شوند. در یک محیط ناسالم، افراد سالم نمی‌توانند رشد کنند و تحت تأثیر رفتارهای منفی قرار می‌گیرند که باعث کاهش خلاقیت و انگیزه آن‌ها می‌شود. مطالعات نشان داده‌اند که وجود یک فرد سمی در تیم می‌تواند تأثیرات منفی بر کل گروه داشته باشد. به یاد داشته باشید که شما هیچ گاه کنار افرادی که سلامت روانی ندارند بزرگ نخواهید شد؛ بلکه تنها تحقیر خواهید شد. بنابراین، در انتخاب همکاران و دوستان خود دقت کنید 💎 کانال مدیران شایسته‌🆔@Competentmanagers

✅ 🤩⁣ نشانه‌های یک رئیس خوب🔸رابرت ساتن، استاد دانشکده مدیریت دانشگاه استنفورد، در مقاله خود به نام «چگونه در شرایط بد اقتصادی، رئیس خوبی باشیم؟» می‌نویسد: اگر بخواهیم رو راست باشیم، رئیس خوب بودن حتی در شرایط خوب اقتصادی هم سخت است، چه برسد به شرایط بد اقتصادی🔹برای همین، تمرین «رئیس خوب بودن در شرایط بد اقتصادی»، تمرینی بسیار واجب برای هر مدیری است که می‌خواهد شرکتش شرایط بد اقتصادی را با موفقیت پشت سر بگذارد و در بازار باقی بماند. برای این منظور باید این اصول را رعایت کنیم:1️⃣ مخفی کاری نکنیدخیلی از مدیران به اشتباه تصور می‌کنند وقتی شرایط اقتصادی نامناسب می‌شود، نباید درباره آینده کارمندان و شرکت با آنها گفتگو کنند بلکه باید همه‌ چیز را مخفی کنند🔹در حالی که وقتی شما همه چیز را از کارمندان مخفی می‌کنید، به بازار شایعات منفی و مخرب دامن می‌زنید. در حالی که تحقیقات نشان می‌دهد وقتی یک کارمند می‌داند که مثلا شش ماه دیگر بیکار می‌شود، خیلی بهتر از وقتی است که ناگهان به او می‌گویند از هفته آینده نمی‌تواند به شرکت بیاید2️⃣ مشورت‌پذیر باشید تحقیقات مختلف این واقعیت را ثابت کرده‌اند که در شرایط بد اقتصادی، معمولا مدیران ارشد شرکت‌ها به بهانه محرمانه بودن شرایط شرکت، مدیران عملیاتی و کارمندان شرکت را در تصمیم‌گیری‌ها دخالت نمی‌دهند و خودشان تصمیم‌گیری می‌کنند. این تحقیقات نشان می‌دهند در چنین شرایطی، مدیران ارشد معمولا راحت‌ترین تصمیم را می‌گیرند، نه معقول‌ترین تصمیمی که می‌تواند به شرکت کمک کند🔹اگر در شرایط بد اقتصادی بخواهیم یک مدیر خود رأی باشیم، قطعا با مشکل مواجه می‌شویم. اما اگر هنگام تصمیم‌گیری، نظرات و ایده‌های افراد مختلف را بگیریم و شرایط محیطی را به خوبی تحلیل کنیم تا به یک تصمیم درست و با کمترین خطا برسیم، به احتمال زیاد می‌توانیم شرایط بد اقتصادی را پشت سر بگذاریم3️⃣ صبور باشیدیکی از ویژگی‌های شرایط بد اقتصادی این است که مدیران و کارمندان عملیاتی، مرتب راجع به آینده شرکت از مدیران ارشد سوال می‌پرسند و این کار باعث فشار مضاعف به مدیران ارشد می‌شود. برای مثال، در تحقیقی که از شرکت بازی‌های کامپیوتری آتاری انجام دادیم، متوجه شدیم که وقتی شرایط شرکت بد شد و شرکت رو به ورشکستگی رفت، مدیران ارشد آن درهای مخفیانه‌ای را برای رفت و آمد درست کرده بودند تا با کارمندان و سوالات آنها درباره آینده شغلی‌ شان و شرکت مواجه نشوند.اما مدیران ارشد حرفه‌ای، خلاف این رفتار را دارند و با صبوری به سوالات و ابهامات مدیران و کارمندان زیردست‌شان پاسخ می‌دهند🔹از طرف دیگر، اشتباهی که بسیاری از مدیران ارشد در شرایط بد اقتصادی می‌کنند، این است که به ناگهان غیب می‌شوند و مثلا برای چند هفته در شرکت آفتابی نمی‌شوند. این کار هم جز کمک به شایعه‌سازی، هیچ کمکی به شرکت نمی‌کند4️⃣ شفاف‌سازی کنیدتحقیقات نشان می‌دهد هر چقدر در شرایط بد اقتصادی، شفاف‌تر عمل کنیم و دلایل اتخاذ تصمیمات و استراتژی‌های شرکت را برای بقیه مدیران و کارمندان توضیح بدهیم، احتمال عبور موفق شرکت از شرایط بد اقتصادی، بالاتر می‌رود🔹به همین دلیل، در شرایط بد اقتصادی، مدیران ارشد حرفه‌ای روابط‌شان با مدیران و کارمندان زیردست‌شان را افزایش می‌دهند تا بتوانند با شفاف‌سازی شرایط و تصمیمات شرکت، انگیزه آنها برای ادامه مسیر سخت پیش‌روی شرکت را ارتقاء بدهند5️⃣ دنبال پیروزی‌های کوچک باشیددر شرایط بد اقتصادی، باید توقع‌مان از مدیران و کارمندان را کاهش بدهیم و نباید منتظر پیروزی‌های بزرگ باشیم🔹در حقیقت، مدیران ارشد حرفه‌ای به جای پیروزی‌های بزرگ دنبال پیروزی‌های کوچک هستند چون می‌دانند هم احتمال رسیدن به پیروزی‌های کوچک، بیشتر از رسیدن به پیروزی‌های بزرگ است و هم فشار روانی روی کارمندان را کاهش می‌دهد💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

💎 با مدیران شایسته همراه شوید‌🆔@Competentmanagers

«از حضور تا بودن» اولین بار با واژه "نَهَست" زمان خدمت سربازی آشنا شدم. ارتشی ها وقتی که یکی از نیروهاشون در محل ماموریت حاضر نمیشه نمیگن غیبت کرده میگن نَهَست کرده. اون موقع فکر می کردم منظورشون اینه که فرد موردنظر، هست ولی توی پادگان و محل کار نیست و ماموریت و کار رو جدی نگرفته. هنوز هم درباره ریشه شناسی آن ادعایی ندارم ولی هر زمان فردی را می بینم که توی محل کارش حاضره ولی دلش بنا به هر دلیلی با کار و سازمانش نیست، ناخودآگاه ذهنم میگه این آدم "نَهَست" داره.نَهَست از نظر من یعنی بودنی که ذهن و انگیزه و هویت ازش دور شده و کوچ کرده، یک نوع حضور بی جان.👈از بزرگ‌ترین خطای مدیران ما اینه که "حضور" را با "بودن" اشتباه می‌گیرن. طبق گزارش موسسه گالوپ در سال 2026، تنها حدود ۲۳ درصد کارکنان جهان واقعاً درگیر کار خود هستند و 77 درصد در "نَهَست" به سر می برند. با این توصیف به نظر میرسه بزرگ‌ترین بحران سازمان‌های امروز، کمبود نیروی انسانی نیست، توهم حضور یا همون نَهَسته."توهم حضور" زمانی رخ خواهد داد که شاخص‌های سازمان نشان می‌دهند کارکنان حاضرند، حقوق می گیرند، اما ارزش‌آفرینی واقعی آن‌ها مدت‌هاست از سازمان خارج شده و خبری از دغدغه مندی واقعی نیست.ما چهار سطح حضور می توانیم داشته باشیم.👈سطح اول: کالبدی و جسمی (Body)کارکنان این سطح می گویند «من برای حقوق اینجا هستم.». فرد زمان و حضورش را می‌فروشد. اگر حقوق بیشتری پیدا کند، بدون تردید می‌رود. بهترین رابطه ای که با مدیر می شود توقع داشت اطاعت کردن از مافوق است و در زمان بحران بدون دستور هیچ کاری نمی کند، اگر مدیر نباشد کارها متوقف می شوند و در حال پیچاندن هستند.👈سطح دوم: عملکردی (Performance)کارکنان این سطح می گویند «من وظیفه‌ام را انجام می‌دهم.» اینجا فرد حرفه‌ای‌تر شده است. تعهدش به انجام درست کار است، نه لزوماً به سازمان. اگر از او چیزی نخواهند، کاری اضافه انجام نمی‌دهد. رابطه آنها با مدیرشان از جنس همکاری است و در زمان بحران بر اساس حداقل ها انجام وظیفه می کنند، اگر مدیرشان نباشد کارهای روزمره و حداقلی ادامه پیدا میکند و پیچاندنی در کار نیست.👈سطح سوم: شناختی (Mind)کارکنان این سطح می گویند «من می‌توانم سازمان را بهتر کنم.» اینجا دیگر فرد صرفاً مجری نیست. او مسئله را می‌بیند، ایده می‌دهد و ریشه‌یابی می‌کند. رابطه آنها با مدیرشان از جنس مشارکت است. به شغلشان به عنوان فرصت یادگیری نگاه می کنند. در زمان بحران حتما راه حل ارائه می کنند و چنانچه مدیر نباشد جرات تصمیم گیری دارند.👈سطح چهارم: وجودی (Identity)کارکنان این سطح می گویند «موفقیت سازمان، موفقیت من است.» در اینجا دیگر رابطه اقتصادی خیلی مهم نیست و رابطه هویتی است. سازمان برای او فقط محل کار نیست؛ بخشی از زندگی و معناست. اگر بحران ببینند، منتظر دستور نمی‌ماند زیرا احساس مالکیت می‌کند. رابطه آنها با مدیرشان از جنس "هم‌آفرینی" است. در زمان بحران رهبری و مسئولیت پذیری پیشه می کنند و اگر مدیر نباشد دیگران را هدایت می کنند جایگزینی این افراد برای یک شرکت تقریبا نشدنی است.🔥نکته مهم🔥 "سرمایه بودن" (Being Capital) اسم رمز و شکلی جدید از سرمایه است، به شدت معتقدم مدیریت این سرمایه در این روزگار بسیار حیاتی ست. شرکتی که هزار متخصص دارد اما "سرمایه بودن" پایینی دارد، از شرکتی با صد متخصص و "سرمایه بودن" بالا به مراتب ضعیف‌تر است. تاریخ هم نشان داده امپراتوری‌ها معمولاً زمانی سقوط نمی‌کنند که مرزهایشان از بین برود.آن‌ها زمانی فرو می‌ریزند که مردم دیگر خود را بخشی از آن امپراتوری ندانند و "سرمایه بودن" در جامعه دچار اسیب شود و به عبارتی شهروندان دچار پدیده "نَهَست" شوند.⚡️جمع بندیدر دنیای مدیریت گفته می شود هر چیزی که قابل اندازه گیریه، قابل مدیریت هم هست؛ مثل ساعت ورود و خروج، مثل بهره وری ، مثل عملکرد و ... . اما تجربه مطالعاتی و تاریخی من نشان داده است که آنچه آینده سازمان را می‌سازد، معمولاً قابل دیدن و اندازه گیری نیست. مثل اعتماد، مثل تعلق و رضایت، مثل امید و "بودن". می توان گفت که از بزرگ‌ترین خطاهای مدیریت مدرن این بوده است که فقط آنچه را قابل اندازه‌گیری می دانسته برای مدیریتش انرژی گذاشته است؛ و آنچه که سرنوشت سازمان را رقم می زند تا حدود زیادی نادیده گرفته است. غیبت کارکنان قابل اندازه گیری است ولی سرنوشت ساز نیست در حالیکه"نَهَست" و "سرمایه بودن" به مشخصاً سرنوشت سازند. با این توصیف می توان گفت که:«مدیریت، هنرِ اداره انسان‌ها نیست؛ هنرِ خلق شرایطی است که انسان‌ها بخواهند با تمام وجود، در ساختن آینده‌ای مشترک حضور داشته باشند.»لطفاً به این سوال عمیق فکر کنین:چگونه می توان سازمانی داشت که انسان‌ها در آن از مرحله "نَهَست" به مرحله "بودن" واقعی برسند؟با احترامدکتر علیرضا کوشکی جهرمی