🕶️وقتی فشار زیاد می‌شود، مدیر واقعی تازه دیده می‌شوددر شماره ژوئیه–اوت ۲۰۲۶ مجله معتبر Harvard Busi

🕶️وقتی فشار زیاد می‌شود، مدیر واقعی تازه دیده می‌شوددر شماره ژوئیه–اوت ۲۰۲۶ مجله معتبر Harvard Business Review، مقاله‌ای از Alan Mccall و Adrian Wolfberg منتشر شده که موضوع آن یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های مدیران امروز است: چگونه در شرایط پرفشار، پرابهام و پرریسک تصمیم درست بگیریم؟نویسندگان این مقاله برای پاسخ به این سؤال، سراغ تئوری‌های کلیشه‌ای نرفته‌اند؛ بلکه تجربه ۱۱ مربی نخبه ورزشی را بررسی کرده‌اند؛ مربیانی از لیگ‌های حرفه‌ای مانند NFL، NBA، MLB، فوتبال سطح بالا و راگبی که باید در لحظه‌هایی بسیار حساس، زیر فشار زمان، با اطلاعات ناقص و در معرض قضاوت دائمی رسانه‌ها و افکار عمومی تصمیم بگیرند. نکته مهم مقاله این است که دنیای این مربیان، از نظر فشار تصمیم‌گیری، شباهت زیادی به فضای مدیریت سازمانی دارد. مدیر هم مانند مربی، اغلب باید در شرایطی تصمیم بگیرد که همه اطلاعات کامل نیست، زمان کم است، اشتباه هزینه دارد و نتیجه تصمیم بلافاصله روی عملکرد تیم اثر می‌گذارد.این مقاله توضیح می‌دهد که تصمیم‌گیری موفق در شرایط سخت، یک اتفاق لحظه‌ای یا صرفاً محصول هوش فردی نیست؛ بلکه یک فرآیند سه‌مرحله‌ای است: پیش از تصمیم، حین تصمیم و پس از تصمیم.در بخش اول، یعنی پیش از لحظه تصمیم، مقاله تأکید می‌کند که مدیران و رهبران موفق قبل از رسیدن بحران، خود را آماده می‌کنند. آن‌ها سناریوهای محتمل را از قبل مرور می‌کنند، نقش‌ها را شفاف می‌سازند و معیارهای تصمیم را مشخص می‌کنند. به بیان دیگر، وقتی بحران از راه می‌رسد، تازه شروع به فکر کردن از صفر نمی‌کنند. آن‌ها قبلاً زمین بازی ذهنی خود را طراحی کرده‌اند. یکی دیگر از نکات مهم مقاله در همین مرحله، مدیریت جریان اطلاعات است. نویسندگان نشان می‌دهند که در شرایط فشار، زیاد بودن اطلاعات همیشه مزیت نیست؛ گاهی حتی قدرت تصمیم‌گیری را ضعیف می‌کند. یکی از مربیان مورد مطالعه صریحاً گفته بود که بهتر است بیش از سه داده کلیدی روی میز تصمیم نباشد، چون انباشت اطلاعات و تحلیل‌های پراکنده، تصمیم را مه‌آلود می‌کند. پیام مدیریتی این بخش روشن است: در شرایط بحرانی، اطلاعات باید محدود، مرتبط و قابل اقدام باشد؛ نه فراوان، پراکنده و گیج‌کننده.مقاله فقط به داده‌ها بسنده نمی‌کند. در همین مرحله پیشینی، بر شناخت انسان‌ها نیز تأکید ویژه دارد. مربیان موفق در روزهای عادی، رفتار افراد تیم خود را به‌دقت مشاهده می‌کنند؛ اینکه چه کسی در فشار دچار تردید می‌شود، چه کسی آرام می‌ماند، چه کسی افت می‌کند و چه کسی در لحظه حساس بالا می‌آید. این شناخت رفتاری، در روز بحران به کار می‌آید. چون تصمیم خوب فقط از شناخت موقعیت ساخته نمی‌شود؛ از شناخت آدم‌ها هم ساخته می‌شود.در مرحله دوم، یعنی حین تصمیم، مقاله وارد لحظه حساس رهبری می‌شود؛ همان جایی که فشار، هیجان، ترس از خطا و کمبود زمان می‌تواند کیفیت قضاوت را پایین بیاورد. نویسندگان توضیح می‌دهند که مدیران و مربیان بزرگ، احساسات را انکار یا سرکوب نمی‌کنند، بلکه آن‌ها را تنظیم می‌کنند. فرق مهمی میان این دو وجود دارد. سرکوب احساس، فرد را خشک و ناهوشیار می‌کند؛ اما تنظیم احساس، به او کمک می‌کند روی مهم‌ترین مسئله لحظه متمرکز بماند. این یعنی رهبر موفق، در بحران نه اسیر هیجان می‌شود و نه از انسان بودن خود فرار می‌کند؛ بلکه هیجان را به شکلی مدیریت می‌کند که تصمیمش را مختل نکند.بخش مهم دیگر این مرحله، چیزی است که مقاله از آن با تعبیر خواندن فضا یاد می‌کند. یعنی توانایی فهمیدن اینکه واقعاً در صحنه چه می‌گذرد؛ نه فقط آنچه روی کاغذ دیده می‌شود. مربیان حرفه‌ای در لحظه تصمیم، به نشانه‌های کلامی و غیرکلامی، واکنش افراد، انرژی تیم، تغییرات فضا و حتی سکوت‌ها توجه می‌کنند. آن‌ها فقط داده را نمی‌بینند؛ زمینه را هم می‌خوانند. مقاله نشان می‌دهد که این نوع قضاوت لحظه‌ای، بیشتر از آنکه حاصل شانس باشد، نتیجه تجربه، تمرین و مشاهده مداوم است. به بیان ساده، غریزه حرفه‌ای چیزی جادویی نیست؛ غریزه، تجربه‌ی فشرده‌شده است.اما شاید بلوغ اصلی مقاله در مرحله سوم باشد: پس از تصمیم. بسیاری از مدیران تصور می‌کنند وقتی تصمیم گرفته شد و بحران گذشت، کار تمام شده است؛ در حالی که مقاله دقیقاً خلاف این را نشان می‌دهد. رهبران بزرگ بعد از تصمیم، به‌جای پنهان کردن اشتباه یا توجیه نتیجه، وارد مرحله یادگیری می‌شوند. آن‌ها خطا را بخشی از مسیر رشد می‌دانند، نه لکه‌ای که باید انکار شود. مقاله بر این نکته تأکید دارد که عادی‌سازی خطا به معنای بی‌مسئولیتی نیست؛ بلکه به معنای ساختن فرهنگی است که در آن تیم بتواند از اشتباه درس بگیرد، نه اینکه صرفاً از ترس سرزنش، واقعیت را پنهان کند.نویسندگان همچنین به موضوع مهم ترمیم اعتماد اشاره می‌کنند. گاهی یک تصمیم درست هم می‌تواند برای برخی افراد تلخ یا سنگین باشد. در چنین شرایطی، رهبر باید بعد از عبور از بحران، درباره تصمیمات دشوار گفت‌وگو کند، ابهام‌ها را کم کند و سلامت رابطه تیمی را بازسازی کند. این بخش برای مدیران بسیار مهم است، چون بسیاری از شکست‌های سازمانی نه از خود تصمیم، بلکه از فرسایش اعتماد پس از تصمیم آغاز می‌شود.در نهایت، مقاله Alan Mccall و Adrian Wolfberg در Harvard Business Review، منتشرشده در July–August 2026، یک پیام روشن برای مدیران دارد: تصمیم‌گیری در شرایط فشار، مهارتی است که از قبل ساخته می‌شود، در لحظه آزموده می‌شود و بعد از تصمیم کامل می‌شود. رهبر توانمند کسی نیست که فقط در لحظه بحران واکنش سریع نشان دهد؛ بلکه کسی است که پیشاپیش آماده شده، در لحظه خود را کنترل کرده و پس از تصمیم یادگیری را متوقف نکرده است.این مقاله برای مدیران، سرپرستان، رهبران تیم و حتی تصمیم‌گیران حوزه عمومی یک یادآوری مهم دارد: در زمانه‌ای که سرعت، ابهام و فشار هر روز بیشتر می‌شود، کیفیت تصمیم دیگر فقط به «دانستن» وابسته نیست؛ بلکه به آمادگی ذهنی، نظم اطلاعاتی، شناخت انسانی و بلوغ رفتاری بستگی دارد.📍 @changemanagers ™