#صدای_کارکنان | وقتی مدیریت عاشق «طرح جدید» می‌شود!یکی از مشکلاتی که در مدیریت سازمان‌های بزرگ می‌تو

#صدای_کارکنان | وقتی مدیریت عاشق «طرح جدید» می‌شود!یکی از مشکلاتی که در مدیریت سازمان‌های بزرگ می‌تواند به وجود بیاید، چیزی است که در ادبیات مدیریتی از آن با عنوان Shiny Object Syndrome یا «سندرم شیء براق» یاد می‌شود؛ یعنی مدیر دائماً جذب ایده، پروژه و برنامه جدید می‌شود و پیش از آنکه برنامه قبلی فرصت پیدا کند به نتیجه برسد، توجه سازمان را به سمت ایده بعدی می‌برد.کنار این مفهوم، Initiative Overload یا «تورم ابتکارها» هم قرار می‌گیرد؛ یعنی سازمان آن‌قدر همزمان برنامه، طرح، سامانه، شعار و پروژه جدید تعریف می‌کند که ظرفیت مدیریتی و اجرایی آن بین ده‌ها ابتکار تقسیم می‌شود.نتیجه؟همه‌چیز شروع می‌شود، اما خیلی چیزها به پایان نمی‌رسد.این همان نقطه‌ای است که باید درباره بخشی از مدیریت شهری تهران سؤال جدی مطرح کرد.آیا واقعاً مشکل شهرداری تهران کمبود طرح و ایده است؟یا مشکل اصلی این است که هنوز یک طرح به مرحله ارزیابی و تثبیت نرسیده، اما مدیران به سراغ طرح بعدی می‌روند؟طرح جدید می‌آید؛جلسه برگزار می‌شود؛بنر طراحی می‌شود؛خبر منتشر می‌شود؛مدیران عکس می‌گیرند؛و مدتی بعد...طرح بعدی!اما چه کسی می‌پرسد طرح قبلی چه شد؟این الگو اگر تکرار شود، به چیزی فراتر از «تغییر برنامه» تبدیل می‌شود؛ تبدیل می‌شود به کوتاه‌مدت‌گرایی مدیریتی (Short-termism) و در نهایت باعث از بین رفتن حافظه سازمانی و فرسایش اعتماد کارکنان می‌شود.یک مقایسه ساده با کپنهاگبرای اینکه تفاوت را ملموس کنیم، کافی است به مدیریت شهری کپنهاگ نگاه کنیم.مثلاً در حوزه دوچرخه، شهرداری کپنهاگ یک‌شبه با یک «طرح جدید و جذاب» شروع نکرد. این شهر سال‌ها روی یک مسیر مشخص حرکت کرده است.استراتژی دوچرخه ۲۰۱۱ تا ۲۰۲۵، برای سال‌ها چارچوب مشخصی ایجاد کرد؛ حتی بعد از آن نیز گزارش‌های دوره‌ای برای بررسی میزان تحقق اهداف منتشر شد. شهرداری کپنهاگ می‌گوید «Cykelregnskab» یا گزارش دوچرخه را از سال ۱۹۹۵ منتشر می‌کند و در آن بررسی می‌کند اهداف تعیین‌شده تا چه اندازه محقق شده‌اند. حتی در سال ۲۰۲۰، یک ارزیابی میان‌دوره‌ای انجام شد تا مشخص شود کدام اقدامات برنامه اجرا شده و کدام اقدامات هنوز انجام نشده‌اند. یعنی منطق مدیریتی چیزی شبیه این است:هدف → برنامه → اجرا → اندازه‌گیری → ارزیابی → اصلاح → ادامهنه:طرح → تبلیغ → رهاسازی → طرح جدید → تبلیغ → رهاسازی!و جالب‌تر اینکه امروز هم کپنهاگ اهداف بلندمدت شهری برای ۲۰۳۵ دارد و برنامه‌های مختلف باید در راستای همان جهت‌گیری کلی قرار بگیرند. حالا برگردیم به تهرانسؤال اینجاست:چند طرح در شهرداری تهران با چنین چرخه‌ای مدیریت می‌شوند؟چند طرح داریم که برایشان:هدف دقیق و قابل اندازه‌گیری تعیین شده باشد؟شاخص موفقیت مشخص شده باشد؟گزارش دوره‌ای عملکرد منتشر شده باشد؟میزان تحقق اهداف اعلام شده باشد؟در صورت شکست، علت شکست مشخص شده باشد؟و مهم‌تر از همه، مدیر بعدی موظف باشد مسیر موفق قبلی را ادامه دهد؟اگر پاسخ این سؤال‌ها روشن نباشد، تعداد زیاد طرح‌ها الزاماً نشانه مدیریت پویا نیست.گاهی برعکس است؛ نشانه پراکنده شدن تمرکز مدیریتی است.مدیر موفق الزاماً مدیری نیست که هر ماه یک ایده جدید روی میز بگذارد.گاهی مدیر موفق کسی است که بتواند یک تصمیم درست را آن‌قدر ادامه دهد، اندازه‌گیری کند و اصلاح کند تا بالاخره نتیجه بدهد.شهرداری تهران با چند هزار مدیر و کارمند، یک سازمان عظیم است؛ نمی‌شود هر بار با تغییر سلیقه مدیریتی، اولویت‌های سازمان را از نو تعریف کرد.سازمان باید حافظه داشته باشد.اگر هر مدیری بگوید:«این طرح قبلی مال دوره قبل بود؛ من طرح خودم را دارم.»آن‌وقت سازمان دیگر استراتژی ندارد؛ مجموعه‌ای از سلیقه‌های مدیریتی متوالی دارد.و اینجاست که نقش مدیران ارشد و شورای شهر اهمیت پیدا می‌کند.به جای اینکه فقط بپرسند:«طرح جدید چیست؟»باید بپرسند:«نتیجه طرح قبلی چه شد؟»به جای اینکه از تعداد برنامه‌های جدید استقبال کنند، باید بپرسند:«چند درصد اهداف برنامه‌های قبلی محقق شده است؟»و قبل از اختصاص منابع جدید به یک ایده جدید، باید بپرسند:«آیا واقعاً لازم است طرح جدیدی شروع کنیم، یا هنوز طرح قبلی به نتیجه نرسیده است؟»چون مدیریت شهری مسابقه تولید ایده نیست.شهرداری موفق، شهرداری‌ای نیست که هر روز طرح تازه‌ای برای رونمایی داشته باشد؛ شهرداری موفق سازمانی است که بتواند یک مسیر درست را سال‌ها ادامه دهد، نتیجه را اندازه بگیرد و بر اساس داده اصلاحش کند.کپنهاگ حدود ۴۰۰ کیلومتر مسیر دوچرخه دارد و خود شهرداری تأکید می‌کند که این وضعیت حاصل تلاش مستمر طی بیش از ۲۰ سال بوده است.@didebanshahri 👈@shahrvandchy 👈