💥 قدرت مخفی اتاق هیات مدیره✍ابراهیم شیخ برگرفته از کتاب «هنر و روان‌شناسی روابط در هیات مدیره» (ها

💥 قدرت مخفی اتاق هیات مدیره✍ابراهیم شیخ برگرفته از کتاب «هنر و روان‌شناسی روابط در هیات مدیره» (هارکوپ و هاپر، ۲۰۲۴)در روزهای اخیر با کتاب جدیدی آشنا شدم که بنظرم با وضعیت ما تناسب دارد. این کتاب بشرح زیر است؛ مقدمه: معمایی به نام هیات موثراحتمالاً این صحنه را تجربه کرده‌اید: بهترین استراتژیست‌ها، مجرب‌ترین مدیران و خردمندترین افراد دور یک میز نشسته‌اند. مدارک،عالی. سوابق، درخشان. اما تصمیم‌ها... متوسط. بعضی جلسات انرژی‌بخش است، بعضی آنقدر خشک و تشریفاتی که آدم حس می‌کند وقتش تلف شده. سوال اینجاست: چه چیزی یک هیات مدیره را از «جمعی از افراد باهوش» به «یک سیستم هوشمند» تبدیل می‌کند؟پاسخ جدیدترین پژوهش‌های جهانی (مانند کتاب ۲۰۲۴ هارکوپ و هاپر) یک کلمه است: روابط.هیات‌ مدیره های موفق لزوماً باهوش‌ترین اعضا را ندارند. آنها سالم‌ترین پویایی را دارند. آنها هنر صحبت کردن، مخالفت کردن، تصمیم گرفتن و حتی سکوت کردن را بلدند.این مقاله برگرفته از چارچوب معروف ART (آگاهی، ارتباط، تاکتیک) است. کار شما صادقانه دیدن است ؛ کدام یک از ۷ چالش زیر در هیات شما ریشه دوانده و آن را ناکارآمد کرده است.1⃣ چالش اول: قلدری خاموش (قاتل خلاقیت)نشانه‌ها: یک عضو با لحن تمسخرآمیز می‌گوید «این حرفها مال ۲۰ سال پیش است». دیگری حرفش قطع می‌شود. پس از آن، چند نفر دیگر ترجیح می‌دهند سکوت کنند. نه از روی بی‌سوادی، از روی ترس.تحلیل: قلدری همیشه داد زدن نیست. گاهی به شکل «نظر بچه‌ها رو جدی نگیرید» یا «شما که درک نمی‌کنید» ظاهر می‌شود. این رفتار مثل سم، اعتمادبه‌نفس جمعی را از بین می‌برد.راهکار عملی (از کتاب):· قاعده شفاف: «هرکس حرف می‌زند تا پایان صحبت کند، هیچ کس قطع نمی‌کند.»· اگر قطع شد، رئیس هیات مکث کند: «اجازه دهید نظر آقای/خانم X تمام شود.»· در خلوت با فرد قلدر: «تأثیر لحن شما روی مشارکت دیگران چیست؟ آیا می‌دانید دو نفر از جلسه قبل نگران آمده‌اند؟»2⃣ چالش دوم: توهم توافق (سیلوی شیشه‌ای)نشانه‌ها: همه سر تکان می‌دهند. هیچ کس «نه» نمی‌گوید. مدیرعامل نفس راحتی می‌کشد. چند ماه بعد، یک فاجعه قابل پیش‌بینی رخ می‌دهد و همه می‌گویند «ما که خبر نداشتیم!».تحلیل: این هیات به «تمبر لاستیکی» تبدیل شده. نقش نظارتی خود را فراموش کرده. سکوت جمعی، بزرگ‌ترین خطای استراتژیک است.راهکار عملی:· نهادینه کردن «مخالف رسمی»: قبل از هر تصمیم مهم، یکی از اعضا موظف است سناریوی «شکست» را تشریح کند.· رأی‌گیری ناشناس برای تصمیم‌های حساس.3⃣ چالش سوم: بن‌بست دو قطبی (جنگ سرد در اتاق)نشانه‌ها: رأی‌گیری ۳-۳. یک ماه بعد، باز هم ۳-۳. هر جلسه، همان بحث، همان نفرت پنهان. تصمیم‌های کلان معطل می‌ماند.تحلیل: هر دو طرف به جای حل مسئله، درگیر اثبات حقانیت خود شده‌اند.راهکار عملی:· پرسش جادویی: «چه اتفاقی می‌افتد اگر هر دو دیدگاه درست باشند؟»· تعیین ضرب‌الاجل قطعی و قبول یک سناریوی «سوم» که هیچ کس دوست ندارد، اما همه می‌توانند با آن زندگی کنند.4⃣ چالش چهارم: فاصله از واقعیت (برج عاج)نشانه‌ها: هیات از استراتژی‌های کلیشه‌ای و انتزاعی حرف می‌زند. هیچ کس به شعبه، کارخانه یا خیابان نرفته است. تصمیم‌ها روی کاغذ عالی، در اجرا فاجعه.تحلیل: وقتی شما با گزارش‌های پالایش شده مدیرعامل تصمیم می‌گیرید، در حال پرواز روی ابرها هستید.راهکار عملی:· بازدیدهای میدانی اجباری (دست کم سالی دو بار، بدون همراهی مدیرعامل).· دعوت از یک کارمند میانی به جلسه هیات برای گفتن «یک حقیقت تلخ».5⃣ چالش پنجم: تنوع صوری (پُز روشنفکری)نشانه‌ها: ترکیب هیات متنوع است (جنسیت، سن، مدرک)، اما صداها یکسان است. تازه‌واردها جرات حرف زدن ندارند.تحلیل: تنوع بدون «شمولیت» (یعنی شنیده شدن صداها) بی‌فایده است.راهکار عملی:· قانون «۳ دقیقه برای هر عضو» بدون مداخله کسی.· چرخش نقش «رئیس جلسه» برای بحث‌های خاص.6⃣ چالش ششم: بحران‌های ناگهانی (قیامت)نشانه‌ها: فوت ناگهانی مدیرعامل، افشای تخلف بزرگ، حمله سایبری. هیات شوکه، واکنش‌ها سلیقه‌ای و دیرهنگام.تحلیل: شما برای "شرایط عادی" برنامه دارید، برای "فاجعه" نه.راهکار عملی:· مانور بحران سالانه (مثل آتش‌نشانی، اما برای مدیریت ارشد).· تعیین قبلی: سخنگوی بحران کیست؟ مدیر موقت کیست؟ چه زمانی باید جلسه فوق‌العاده تشکیل داد؟7⃣ چالش هفتم: تعادل اجرایی/غیراجرایی (جنگ قدرت)نشانه‌ها: یا مدیرعامل همه تصمیم‌ها را گرفته (نظارت نابود شده) یا هیات در جزئیات روزمره دخالت می‌کند (اختیارات مدیرعامل نقض شده).تحلیل: مرز «استراتژی» و «عملیات» همیشه خاکستری است.راهکار عملی:· جلسه را با تعیین نقش پویا شروع کنید: «۲۰ دقیقه اول فقط نظارت (چالش کردن). ۲۰ دقیقه بعد فقط مشاوره (پیشنهاد دادن).»/نشریه کارخانه دار📚 ایستارتاپس 👇🆔 @eastartups 🎯