✅آیا باید اینتل سودآورترین کسب و کار که هویت شرکت در آن نهفته است را کنار بگذارد ؟‌ 🔹در سال ۱۹۸۵، ا

✅آیا باید اینتل سودآورترین کسب و کار که هویت شرکت در آن نهفته است را کنار بگذارد ؟‌ 🔹در سال ۱۹۸۵، اینتل یکی از شناخته‌شده‌ترین شرکت‌های صنعت نیمه‌هادی جهان بود. این شرکت از زمان تأسیس، بخش مهمی از درآمد و اعتبار خود را از تولید تراشه‌های حافظه (DRAM) به دست…آزمایشگاه استراتژیکپرونده شماره ۱#قسمت دوم 🟢تصمیم استراتژیک اینتل ؟اندی گروو (مدیر ارشد و هم بنیانگذار ) و گوردون مور (مدیرعامل و هم‌بنیان‌گذار اینتل) پس از بررسی همه جانبه موقعیت داخلی و وضعیت بازار به این نتیجه رسیدند که با توجه به شرایط بازار ، حافظه‌های DRAM دیگر نمی تواتد مزیت رقابتی پایداری برای اینتل ایجاد نماید روایت مشهوری از گفت‌وگوی آن‌ها وجود دارد.اندی گروو از گوردون مور پرسید:«اگر امروز هیئت‌مدیره ما را اخراج کند و مدیرعامل جدیدی منصوب کند، فکر می‌کنی اولین تصمیم او چه خواهد بود؟»مور لحظه‌ای سکوت کرد و پاسخ داد:«به احتمال زیاد از بازار حافظه خارج می‌شود.»گروو گفت:«پس چرا خودمان این کار را نکنیم؟»همین گفت‌وگوی کوتاه، به یکی از اساسی ترین  لحظات تاریخ تصمیم گیری  استراتژیک در اینتل  تبدیل شد.🟢تصمیم اینتلبا وجود اینکه حافظه های DRAM  هویت شرکت بود و اساسا اینتل با آن شناخته می شد ولی  این موضوع باعث نشد که مدیران تصمیم احساسی بگیرند بلکه با تحلیل هزینه -فایده و بویژه ترسیم چشم انداز بازار  تصمیم گرفته شد که  سرمایه‌گذاری روی نسل‌های جدید DRAM متوقف گردد و شرکت به‌تدریج از بازار حافظه خارج شود.سرمایه، ظرفیت تولید و نیروهای متخصص خود را به توسعه ریزپردازنده‌های خانواده x86 اختصاص دهد.هویت شرکت را از «تولیدکننده حافظه» به «ایفای نقش فعال در صنعت  ریزپردازنده» تغییر دهد.این تصمیم، صرفاً خروج از یک بازار نبود؛ بلکه  بازتعریف مأموریت و هویت شرکت بود که عملا منجر به تغییر DNA شرکت می گردید 🟢چرا این تصمیم گرفته شد؟مدیران اینتل به این جمع‌بندی رسیدند که:رقابت با شرکت‌های ژاپنی نیازمند سرمایه‌گذاری بسیار سنگین است، بدون آنکه احتمال موفقیت مطمئنی  وجود داشته باشد.با توجه به محدودیت منابع شرکت ، امکان اینکه  هم‌زمان در دو میدان بزرگ رقابت کنند وجود ندارد بازار ریزپردازنده‌ها، اگرچه هنوز نوپا است  اما امکان ایجاد مزیت رقابتی پایدار و تمایز فناورانه را فراهم می‌کرد.به بیان دیگر، اینتل تصمیم نگرفت  از  بازاری که در حال از دست دادن موقعیت است ،فرار کند؛ بلکه تصمیم گرفت منابع محدود خود را روی بازاری متمرکز کند که چشم انداز بهتری برای آینده آن قابل ترسیم بود 🟢چگونگی اجرا ؟اجرای این تصمیم نیز به همان اندازه دشوار بود.پروژه‌های توسعه نسل جدید DRAM متوقف شدند.سرمایه‌گذاری‌های جدید به سمت طراحی و تولید ریزپردازنده‌ها هدایت شد.بخشی از خطوط تولید و تیم‌های مهندسی به فعالیت‌های مرتبط با پردازنده منتقل شدند.شرکت، تمرکز استراتژیک خود را بر معماری x86 و همکاری با تولیدکنندگان رایانه‌های شخصی قرار داد.🟢نتیجه تصمیم ؟اگرچه در کوتاه‌مدت، این تصمیم آسان نبود و علاوه بر  مقاومت‌های داخلی در فروش و سودآوری شرکت نیز تاثیر منفی داشت اما تمرکز شرکت باعث شد که به تدریج  پردازنده‌های 80386، 80486 و سپس Pentium ، اینتل را به رهبر بازار ریزپردازنده‌های جهان تبدیل کند  تصمیمی که در سال ۱۹۸۵ برای بسیاری از مدیران و تحلیلگران بسیار پرریسک به نظر می‌رسید، بعدها به‌عنوان یکی از موفق‌ترین تغییر مسیرهای استراتژیک تاریخ کسب‌وکار شناخته شد.درس استراتژیکگاهی بزرگ‌ترین مانع رشد یک سازمان، موفق‌ترین کسب‌وکار گذشته آن است.که معمولا دل کندن از آن سخت می شود ✅دوستان عزیز ! استراتژی فقط انتخاب این نیست که چه کاری را باید  انجام دهیم بلکه در موارد زیادی دست کشیدن از کارهایی است که انجام می دهیملازمه طراحی استراتژی خوب ، شناخت دقیق مسئله است اگر مسئله درست شناخته شود طراحی استراتژی  صحیح کار سختی نخواهد بود@modiriatenovin