نبرد اوفود و اسنپ‌فودبخش سوم: شرح ماجراسال ۱۳۹۶ بود که اسنپ با خرید «زودفود»، نام آن را به اسنپ‌فود تغییر داد و وارد میدان سفارش آنلاین غذا شد. در آن سوی میدان، اوفود با شعار کیفیت و تجربه کاربری بهتر پا به عرصه گذاشت. هر دو به دنبال سهمی از سفره‌ی ایرانی‌ها بودند، اما تنها یکی از آنها قواعد بازی را درک کرده بود.چند سال بعد، وقتی گزارش‌های بازار منتشر شد، مدیران اوفود با سوالی تلخ مواجه شدند: «ما محصول بهتری داریم؛ پس چرا داریم می‌بازیم؟» داشبورد فروش نشان می‌داد که فاصله‌شان با رقیب هر ماه بیشتر می‌شود. در همان زمان، اسنپ‌فود داشت شهر به شهر، رستوران به رستوران، سفره‌های ایرانی را تصاحب می‌کرد.راز پیروزی اسنپ‌فود در چیزی به نام «اثر شبکه‌ای» نهفته بود. هر کاربر جدیدی که به پلتفرم می‌پیوست، آن را برای رستوران‌ها جذاب‌تر می‌کرد و هر رستوران جدیدی که وارد پلتفرم می‌شد، کاربران بیشتری را جذب می‌کرد. اما مزیت اسنپ‌فود صرفاً اثر شبکه‌ای نبود؛ ترکیب اثر شبکه‌ای، اقتصاد مقیاس، قدرت برند، دسترسی به سرمایه، شبکه توزیع (بیش از ۱۳۴ هزار پیک فعال) و امکان جذب کاربر از اکوسیستم ۸۱ میلیونی اسنپ، هزینه جذب مشتری را برای این پلتفرم به‌طور معناداری کمتر از رقبای مستقل کرد. اسنپ‌فود این را فهمید و اوفود دیر.نقطه عطف نبرد، همه‌گیری کرونا بود. سفارش آنلاین غذا از یک انتخاب به یک ضرورت تبدیل شد و اسنپ‌فود با بیش از ۲۶.۸ میلیون حساب کاربری و ۹.۴ میلیون کاربر فعال، یک قدم جلوتر بود. نظرسنجی‌های داخلی اوفود نشان می‌داد که کاربران از اپلیکیشن آنها راضی‌ترند، اما چرا باز هم به اسنپ‌فود می‌رفتند؟ جواب ساده بود: چون رستوران محبوبشان آنجاست و رستوران محبوبشان آنجاست چون همه کاربران آنجا هستند. کیفیت، بدون مقیاس، فقط یک خاطره‌ی خوب شد.امروز، پاسخ بازار روشن است. براساس مستندات شورای رقابت، اسنپ‌فود دارای موقعیت مسلط در بازار سفارش آنلاین غذاست. این شرکت با گسترش فعالیت خود به سوپرمارکت، نانوایی، کافه و سایر خریدهای روزمره، جایگاه خود را تثبیت کرده است. جالب اینکه سهم سفارش غذای رستورانی هنوز ۶۹.۷ درصد کل سفارش‌هاست و ۳۰.۳ درصد مربوط به سوپرمارکت، نانوایی، شیرینی، پروتئین، میوه و سایر دسته‌هاست. پرخرج‌ترین مشتری اسنپ‌فود در سال ۱۴۰۳ بیش از ۱.۸ میلیارد تومان سفارش ثبت کرده است و نرخ تحویل به‌موقع سفارش‌ها در سال ۱۴۰۳ برابر ۸۲ درصد گزارش شده است.سه درس بزرگ برای مدیران ایرانی از این نبرد می‌توان گرفت:اول اینکه کیفیت محصول شرط لازم موفقیت است، اما بدون مقیاس، فقط یک ویترین زیبا می‌ماند. دوم اینکه در بازارهای پلتفرمی، هزینه جذب مشتری در سال‌های اول، سرمایه‌گذاری است نه هزینه؛ به‌ویژه وقتی اکوسیستمی با بیش از ۸۱ میلیون حساب کاربری در پشت صحنه وجود داشته باشد. و سوم اینکه زمان‌بندی همه چیز است؛ کرونا یک پنجره بود، اسنپ‌فود از آن پرید و اوفود پشت پنجره ماند.اسنپ‌فود این نبرد را با یک اپلیکیشن بهتر نبرد؛ او با ترکیب سرمایه، سرعت اجرا، توسعه شبکه، قدرت برند و زمان‌بندی دقیق، قواعد بازی را تغییر داد. اوفود اما یادآوری کرد که در اقتصاد دیجیتال، «محصول خوب» بدون «مقیاس»، مثل یک کشتی بدون بادبان است؛ زیبا، اما بی‌حرکت.🤔 سوال برای شما: اگر امروز یک استارتاپ پلتفرمی راه‌اندازی کنید و رقیبی با سرمایه‌ای ۱۰ برابر و اکوسیستمی ۸۱ میلیون کاربری داشته باشد، برای شکستن اثر شبکه‌ای او، چه استراتژی غیرمتعارفی را انتخاب می‌کنید؟#نبرد_ایرانی #کیس_استراتژیک #اثر_شبکه‌ای #استراتژی_پلتفرم #مقیاس_در_برابر_محصول #مدیریت_استراتژیک #مدرسه_عالی_مدیریت_چشم_انداز🔑 ✍️دکتر ناصر خانی#BusinessTVhttps://ble.ir/businesstvhttps://eitaa.com/modirbashihttps://t.me/modirnews